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『Q思考 シンプルな問いで本質をつかむ思考法』 [☆☆]

・質問を促したり許したりすることは、質問者に権限を譲ることにほかならない。これはタテ社会の企業や政府機関、あるいは学校の教室でさえ気軽に採り入れられるシステムではないのだ。

・専門家とは、自分が「知っている」がゆえに考えることをやめてしまう人のことだ。

・自分で解決しようと行動しなければ、それは問いを発しているのではなく、ぼやいているだけだ。

・この問題は、誰か自分より賢く、能力が高く、知識や情報を持っている人が解決してくれるはずだ──私たちはそう考えてしまいがちです。しかしそんな人はどこにもいません。

・問いを促す推進力の一つは「自分が何を知らないかに気づく」ということにある。これはヒトとサル、さらには「賢明で好奇心に満ちあふれた人」と、「何も知らず、何も気にしない鈍感な人」を隔てる一種の高度な「気づき」だ。

・リーダーやマネジャーからの質問が「なぜ我が社はいつも他社に出遅れるのか?」とか「悪いのは誰だ?」といったものばかりだと、その組織では、縄張り意識の強い、互いに責任をなすりつけ合う文化が育ちやすくなる。

子供達にさまざまな情報を詰め込んで、聞いてもいない質問の答えまで提供するようになると、自然な好奇心は抑え込まれてしまう。

・多くの工業先進国では、革新的な思想家や質問家を生み出すためではなく、労働者を作り出すために学校が設立された。

・世界が変わり、職場も変わっているにもかかわらず、古い教育モデルはあまり進化していない。それゆえより創造的で自立的にものを考える労働者を求める現代経済のニーズに合わなくなっている。

・この新しい世界では「自主的に学べる人」「創造的で問題解決力に富む人」「変化し続ける状況に適応できる人」が求められている。

・根底にあるのは、「なぜ私たちの社会では、本当には持つ必要のないものを買い続けなければならないのか?」という基本的な疑問だ(たとえば電動ドリル。製品ができてから寿命が尽きるまでに使われる総時間は、アメリカでは平均わずか13分だ)。

・豊富な読書量を誇り頻繁に旅をする人や、さまざまなことに興味を抱き、幅広い教養を身につけている人ほど、多くの物事を結びつけ、創造性を発揮できる。

・飛距離の短い「ケイマン・ボール」を開発した。これは飛距離が普通のボールの半分になるよう設計されたボールだ。これは小さな島のホテルや狭い場所でゴルフを楽しんでいる愛好家たちに大歓迎されることとなった。

・企業が定期的に自問すべき最も重要な問いの一つは、「何をやめるべきか?」だと考えている。

・部外者がある会社を見ても、おそらく内部の人ほどには会社のことを理解できないということをドラッカーは知っていた。だからこそ、部外者は「何をすべきか」を説くべきではないのだ。

・今日のビジネス環境の下では、熟慮することがもはや「失われた技術」のようになっている。

・あらゆる質問を促そうという会社が多く、そこから出てくる問いの中には明らかに情報不足や本質からずれていたりする「小賢しい」質問もまじっているという。

・さまざまな問題の足場は数多くの疑問で成り立っているのだから、質問の数に当惑し、質問を制限しようとすべきではない。

・人々は健康上の理由から蚊帳を欲しがるだろうと考えた。けれども人々が本当に関心を抱いていたのは、虫に邪魔されずによく寝られる環境と、蚊帳の見栄えの良さでした。健康への懸念は優先順位としてはずいぶん下のほうでした。

・人は何かをすることに忙しすぎて、自分がなぜそれをしているのかを本当に考えてはいない。

・あなたにとっては、頂上から景色を眺めることより、頂上に立っているところを人に見られることのほうが重要かもしれない。

・小さなことを少し変えてそれがうまくいくと、他のこと、もっと大きなことを変えてみようという自信につながる。

・「成功したら、どうなるだろう?」と自問することを勧める。私たちの脳は、何の働きかけもないと悲観的なシナリオを描くように設計されているので、この問いは重要です。

・自分の殻から脱け出せるような習慣を作ること。例えば、自分が同意できない相手をツイッターでフォローしてみるくらいはできるだろう。



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